2018年6月23日，由摩贝和网化商城主办，托比网协办的首届“化工＋互联网”高峰论坛在上海隆重召开。来自多家世界500强化工公司高管、化工B2B领域的企业负责人、专家学者、行业投资人、供应链金融资深从业者、互联网营销专家等近200人参加了此次会议。会上，演讲嘉宾星光熠熠，结合自身多年从业经历，从化工和产业互联网的多个角度为与会代表带来了精彩的分享。
以下是鸿网大宗创始人&CEO白睿的演讲实录。
非常荣幸能够参加摩贝和网化商城一起主办的这个会议。因为时间关系，我PPT也做得比较简单，然后我讲的会比较快，核心的几个点我给大家过一下。在这里谈不上任何的经验的分享，更多的是失败的教训。
首先，我觉得这两年以来，从我自身的感觉，包括对自身的一些反思和评估，我认为在整个商品，尤其是大宗商品领域其实没有得到一个明显的进化和提升。我们今天更多的还是停留在两年之前的一些认知吧。而且到今天为止我认为，做大宗商品B2B的同行们，不管是大一点的，还是小一点的，我觉得其实过得都挺苦逼的。第三个，我觉得我们整个B2B领域可能大家还是在记录那些沉淀，或者说可能我们是在用时间换空间。前面融到了钱的，属于地主家还有余粮的，可能还在调整。
据我了解，黑色钢铁领域的几个头部企业，在2018年的销售规模和销售总量，其实都有不同幅度的下降。而且大家所推崇的某一些家，可能下降的幅度还比较大，可能和资金等等有关系。同时我们也会看到，2018年据我了解，有一些企业的盈利水平在增强，其实很多企业的盈利水平的增强，是跟它的整个现金持有量，也就说它的募资能力是有直接关系的。比如说我的前任的东家，今年的销售净利润估计如果不出意外，应该是在一个亿左右。其实这和它去年完成了十亿元的融资有关系的。所以说，我们今天更多的利润的创造，还是来自于资金方面吧。这个就是我一上来所说的三点体会吧。
那么我们看一下，在一开始之后我们可能更多的是务虚，那么在这个阶段，我指的是B2B的昨天，我们其实一切是向规模看的，我们的比拼的更多的是规模，比谁的规模大，你做十个亿，我做二十个亿。你做二十个亿，我做五十个亿，一切是向规模看。我们通过GMV和结算量来去评价一家B2B企业，是否具有投资价值。当然，那个时候的资本市场，我觉得也是一个非常理智的市场。其资本从来都是理智的，没有任何一刻是没有理智的。只是那个时候，大家的理智的方向是不一样的。那个时候我们会看到，其实更多的是从制度、模式、人员、成本去匹配我的整个的规模效应，所以我们会看到融到钱的人，拼命在招聘业务人员。当时我跟一个大佬在聊的时候他说：“兄弟，你什么东西都不要去管，只要抓两个东西。一个抓BD，一个抓上游供应商就好了。什么技术啊、后勤啊、乱不乱啊，都没有关系，你只要把规模做起来，规模代表一切”。
那个时候其实我们的认知都是这样子的，那到今天的时候呢？理智驱使下的狂热，没有说资本不好，我觉得任何时刻资本都很好，因为最后还是资本在助推我们的发展。在今天这个阶段，我觉得整个市场的环境变了，是一种生存压力下的，整个的利润的平衡。可能有很多很多的要求，说你这个就不赚钱啊，这么多年都不赚钱啊，你能不能够赚一点钱让我看，表现出你有能力赚钱。可能我们更多的是从整个的产品和资源去做突破，也就说大家可以看到我们上一张图，我把我们的模式和人员，换成了我们今天的产品和资金。也就是说，我们更加尊重资金的运营效率，而不是拿着资金拼命去补贴，去招聘、去设计、去研发一些什么东西，而是站在更考虑产品的角度。什么样的产品能够去赚取利润，能够去打动客户，能够给客户带来一些依赖感。这个时候我觉得更多的是一种在生存压力下的利润平衡。那么这个时候我们去看，究竟我们的利润源从哪里来？其实我们谈了很多很多，真正能够去获取利润的点，无非就这几个东西。那么首推的就是资金，到今天为止，我估计80%的B2B企业的80%的利润收入，几乎都来自于这个东西。几乎没有例外。
接下来说贸易，做贸易这个东西今天为止，大家在骨子里推崇的还是自营的模式，就自己囤货，他觉得他能够抑制风险，能够抑制价格波动风险，能够预测价格。这种情况下，我们要去评估你有这个能力做吗？我也想做一个赌博的贸易商，价格在波动啊，我也想低买高卖啊。但这种东西说实话是不是我们的核心竞争力？是不是我们具备的优势？这是每个人要考虑的。摩贝也是做数据起家的，整个数据库做的都非常非常棒。那么这种东西，它需要积累的，他是有很多很多的基础条件做支撑的，不是说我们突然冒出来说我们想去做一个数据库，没这么简单。
今天很多传统行业的信息化进程，还是比较缓慢的，整个信息化的普及率还是比较低的。但是你会发现，其实在这个行业里，去过那所谓的信息化，其实没这么简单，这个壁垒还是蛮高的。从这四个板块来讲，前两个板块我觉得是要有钱才能做，第二个就是你要有能力才能做。后面两个，我觉得到今天为止，除了摩贝，我没看到哪家能够做得很好。那么B2B的明天会怎样？不是说我们觉得明天会很好，明天的美好的明天就属于我们。而是说我们今天具备什么样的能力，去挑战明天给我们机遇。
明天的趋势很大，我们看到的都是机会。我可以说，到今天为止，我们所有做B2B的人，只要你做了东西，不管是哪个领域的，你脑中总有一副场景对吧？这个场景其实是符合你自身的发展逻辑的，你认为他是对的，而且你在这个不断地检验过程当中，你会发现这个东西和它想的也是一样的。开完会，发现大家谈的东西都是一样的东西。都是一样的东西没有错，那我们能不能把一样的东西实现出来呢？我觉得未来一定是说，我们有没有这样的一个能力，也就是说我们能不能在产业驱动下，构建整个解决复杂问题的能力。这个是一个核心能力的构建。那么其实到今天为止这种能力，大部分B2B的平台都是缺失的。
这五年当中我一直在思考一个问题，如果这个行业没有你，比如说化工行业没有B2B，没有化工电商，今天中国的化工产业经济会是怎么样？也许会更好。如果没有钢铁电商，这个市场也许会更好。我们真的很重要吗？不知道。这个问题我始终无法回答自己，就是以我们解决复杂问题的能力，你觉得我们能解决吗？我也无法解答。但是我认为，如果是我们未来想成长为一家伟大的平台企业，你一定要构建解决复杂问题的能力的能力，这种能力一定要具备。整个的维度，其实你的pk的点会越来越多。
我非常推崇的一家，就是美团。美团各个战线四处出击、四处树敌，基本是都是十战八胜，这种情况下他们的能力的构建是怎么出来的？我不得而知。我非常羡慕别人有这样的能力，但是我自己没有。未来，在整个的复杂问题能力的解决下，那么我们所能够做的一定是在整个的系统连接方面去做的更好。也就是说我们链接一切，我们把利益分配做得更好，也就是传统的可能单点的利益分配，我们把它拉到了整个的一个体系，一个供应链体系。而且不是一个传统的分段式的供应链，是贸易供应链和整个的分销供应链以及分销下游供应链，是三段式供应链。你去把它链起来以后，一起去解决，这个是我们要思考的。
这是非常复杂的。我觉得我跟两年前相比有一个变化，就是两年前的我在招聘员工的时候，我会问他一个问题：你相信未来大宗商品会在网上交易吗？那很多员工一看什么什么电子商务公司，就说:”会！会的，白总!”我说：“out”！我自己都不相信，你相信个屁啊！你这就是在忽悠我。
但是，我这两年多变化了，现在我面试员工的时候，我也会问你相信未来塑料会在网上交易吗？如果你告诉我未来不会，那我就会请你out。我相信一定会，一定会的。为什么会呢？是因为我们深入的这个维度，我们的深度，我们进入客户的体系内的深度会越来越深。我们跟客户的接触点，会越来越多。我们对客户的影响，无论是他的思维的影响，还是他的工作流的影响，还是他的操作流的影响，会越来越多。在这种情况下，你会慢慢的把他拉到你的轨道上来。那么两年多前或者三年前为什么不可以？那时候我们和客户的接触点只有一个点。比如说最早的时候，我们很推崇要做撮合，撮合就是电话线，就是一个电话。拍个照片发过来，还能ps一下。很多业务员都要感谢我们，教会了他们第二个技能，就是ps的技能，水平确实很高。所以说，我觉得这种情况下就是我们如何去透过这样一个点，能够把一个个点串起来，然后最终形成我们去解决复杂问题能力的能力。这才是未来我们平台价值的最终体现，否则的话我觉得我们很难做强。
而且我们在跟传统的对比的时候，我始终不认为今天我们的这种平台的分销能力要更高。刚才李雷总说我们今天我们平台的分销能力、经营效率已经超过了传统企业，当然从数据的量值来对比的话是这样的。就比如说我们传统的企业一个业务员，平均每天能处理一单的业务。我们电商企业借助于系统，每天能处理四单、五单甚至八单、十单。但是我认为第一个刚才李雷总说，我们牺牲了很多的利润，或者我们正规化的操作，提升了成本，让我们的利润丧失。但我认为这不是最核心的。我们要看到，我们对标的对象其实是错位。因为我们其实是把我们自己跟传统的贸易企业相比，跟市场的流通商相比。那反过来想，这样比岂不是我们就是贸易商？就是流通商？去看一看今天我们很多的做下游底层分销的，他们的效率一点都不比我们低。但是他们没有系统，没有信息化，他们其实是用他们的勤劳补齐他们的效率的短板。他们的勤奋度远远比我们高，因为他给自己赚钱，非常勤奋，起早贪黑啊！他放货收不回来钱，天天蹲在老板那里，你能吗？你做不到的呀！这种勤奋，是你任何先进的工具替代不了的。勤奋是一个人性的基础。所以我们在做商业对标的时候，我们要找到我们的目标客户群体。
各位看这张图，我认为这张图把所有的你能够想象到的这个模式全画出来了。因为我们整个的市场的客户是存量客户，我们的需求相对来讲是恒定需求，可能会有一些新产品这种增量需求，但普通的基本都是存量的客户群体。这样一个体系内，你去玩的话，基本上就这么多玩法。无非就是说这里边变化最多的就是我的公司名，其他都没变过。因为我现在已经做倒了一家企业，这是我第三家企业了。我离开马上就赚钱，我也不知道怎么回事，我也在反思我自己的问题。所以说我把我认为正确的事情，做了三步的规划。第一步，我去年到今年上半年我开通了聚合平台的力量。聚合抓资源，到处抓了半天，也不知道手里抓了什么牌就开始乱打，我现在定位是科技与设计驱动的供应链企业。那么接下来，我要做产业的连接器，这是我的三步骤，是不是能够完整我不知道。你问我啰嗦了这么多，你自己到底怎么做的？很简单，我就做了一件事情。我把他叫小微企业的现金贷平台，这就是我今天在做的。我只做中小微企业，我只做制作业工厂，我一个贸易商都不碰。我觉得交易是有纪律，我们的平台往往会犯很致命的错误，就是我们对自己的交易纪律的执行是模糊的、是动摇的。到今天为止一年多的时间，我只做了一件事情，不管投资方怎么变化，我只做一件事情。这是一件非常有价值的事情，就是做小微企业的现金贷。我就从资金开始入手，为什么？因为我很快能平衡规模、平衡利润、平衡人员。那么接下来我要做什么？很简单，把我的现金贷继续的放大，现在是一个小现金贷平台，我看能不能把它变成一个大现金贷平台。也就是说我今天只有五百个客户，一个很小的资产包。我想把这个资产包变成五千个、五万个，这里其实考验最大的是你的风控能力。这种能力到今天为止，我认为我们基本上找到一条解决方案，是通过一年多的不断的尝试摸索。那天我跟我的几个朋友吃饭，包括我的投资人也在。投资人扔了一个亿给我，管也不管问也不问。我就跟他讲，今天的整个收支是平衡还有盈余的，整个企业是赚钱的，有了钱再赚钱就很快了。我不断的去客户积累，不到半年的时间积累了差不多400多客户，而且这个数目还不断地增长。那么这个时候我说你换位思考，他们说这种脏活累活风险大的活，你怎么也去干，你傻呀？我说对呀，我也知道这个风险大而且吃力不讨好，但是我没办法，为什么？因为好干的活不赚钱啊！资本也不认了，你说我还能回去做撮合吗？我做不了啊！赚钱的活，我干不了。贸易的活儿，我们做不了。说今天2000多一吨，过两天一吨涨500把它卖掉，这个利润就来了。我没那个本事！建一个庞大的数据库体系，摩贝干的活，我也没能力干。我总得吃饭吧，总得干点什么吧。所以说，我们现在基本上对于整个下游的基础工厂做了行业化的梳理，我也可以简单地介绍一下，我的三个步骤。
第一个已经做完了，也就是从整个分工制度以及风控要求上他做严格的规划。包括从资料的提交，到整个的这个风控模型的搭建，这个是你要想的非常明确的。不是说，一开始就百分之百所有东西都装进去，一开始的时候你想不全的，但要给自己一个明确的方向。最重要的是我们所有的兵力，一定需要去做成一个标准化的管理团队，然后所有东西都是按照标准来的，基本上都要上墙的。你去我们的办公室看，业务人员你按照交易手册应该怎么做，哪些是不准做的，哪些是红线。你需要提供哪些资料，123456789。我们的交易手册将近有二十多页，我们把每一点变得很细。到这，我们就做到了内部团队的训练和风控制度的第一步。接下来风控模型就要到2.0版本了，我觉得今天我们的整个的效果出来了。
第二个，我们要做个客户的感激。今天还有很多平台是在用贸易的方式传递资料，我们所有的商品使用贸易的方式，向客户传递。那么这个时候逻辑上来讲，客户的逾期发生概率是非常大的。那么如何让客户去转变对于平台的认知，就说他不在把你看成一个贸易供应商，而把你当成了一个金融的服务机构，不用担心。你跟我们今天传统企业的客户去算金融账，他永远都算不过你。在这一点上我们一定是百分之百赢他们的，金融里边的坑太多了。所以说在这个角度上来讲，你既要让客户觉得占到了便宜，又要让客户能够意识到，他不是在跟一个贸易对手做交易。这个时候，客户的履约意识是要加强的。当然我们在整个的方式方法上，也要让客户进行感知。包括我们今天很多人借贷的时候，用的人脸识别系统啊，三要素合一啊等等这些东西，其实在我们的2B端上面的应用还是不够的，客户的感知还是不够的。到第三部我觉得才是最核心的，就是当你的客户群体，积累到一定的样本数的时候，你可以去分析他的时候。我举个很简单的例子，我们今天没有能力去做上海大众配套供应商的物料供应，我们是没有这个能力的，我们上游的资源是不稳定的，我们是没有竞争优势的，千万不要觉得自己很牛逼。那么这个时候我可以退而求其次，我去做配套厂的配套厂的配套厂。就是说你做了三级营收，千万不要小看这个，如果说你能找到一个核心企业，你能做三级、甚至四级、五级的营收都没有关系，因为你会发现整个的风险敞口是直线下降的，比你抓客户的风险比率下降很大的。我们家的催收也是非常有特点的，我称之为文明人的黑社会催收。我们家的催收团队一定是很文明的，你看我一看就像个有文化的人，对不对？刚才文博也介绍了，我也是厦大毕业的，我也读过书的。但是你要知道，客户其实对读过书的人是最看不起的。我们是有一套催收流程的，包括几天到几天，我们怎么去催收，用什么方式方法。当然逼到最后就是你一定要进入他的生活，除了不能跟人家老婆睡觉以外，你可以配他老婆买菜啊，陪他女儿上下学啊，一定要让他觉得生活中多了一个你，这个事情就好办了。所以我觉得，很多东西就是你在实践中过程中，不断地去总结和摸索，最后在一个点上形成了自己的一个核心优势，然后你如何去把这个核心优势不断的去放大。
最后我再说一点，是在和申飞总聊的时候，大概是在两年多前还是在三年前。我在谈到1.0和2.0的问题的时候，我把它界定为1.5。其实我觉得到今天为止，我们很多人再回过头来，去做1.0的事情其，我认为能够做成功的寥寥无几。为什么呢？首先是基因，第二个是团队，第三个是对于产品的认知力。你很难从一个交易端转过来做。我也可以给大家一个数据，就是两大钢铁平台。钢联在今年急速的扩张他的1.0的团队。刚才和杨总也交流了，他收购了隆众，今年给了隆众的指标是什么？新招400个人。只要四肢健全、普通话标准、一到十能数的过来，汉字认识五千个以上，就可以进来。懂不懂没关系，先把人都进来。这是这是十年前的玩法，甚至是十五年前的玩法。本部黑色板块，他们在主推几个小品种：废钢、带钢、P管。他们要再招三百到五百个人，也就是说他今年整个1.0团队的扩张计划是一千个人。为什么他们在投入大量的人力、物力和精力，在做1.0的事情。我不认为朱军红同志是一个激进者，他有他自己的考虑，能不能做成是另外一回事。但他一定有他的逻辑的，他不可能没有逻辑，因为他是一个财务型的运营管理人员，他一定会算账的。当他的收支剪刀差越来越大的时候，他一定不会做这个事情的。反观，我们的找钢年初的时候，提出的口号是数据端要有三千万的指标。到今天为止，把零去掉能不能完成，我都不知道。为什么？这就是我刚说三个原因。基因是很重要的，但是我觉得今天其实我们去玩1.5线的东西是可以玩的。刚刚很多人说，交易端会导致很多的数据端出来，其实我们今天在谈一个数据资产的问题。今天我们到底有多少的数据被客户感知，被客户使用？我觉得非常非常少。到今天，在数据应用上面，我没有看到任何一家有一个清晰的路径出来。为什么？我总结下来觉得有两个原因。第一个原因就是，我们整个数据的来源可能太散、太脏，清洗难度太大。第二个，就是我们对于数据质量的认知，以及对数据的应用，我们没有一个想法。随着时间的推移，我觉得一定会有人走出来，谁能走出来，我也不知道。
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