Google 是一家伟大的公司，它不仅仅是让自己的公司名字变成了语言中的一个动词，更重要的是它为我们培养出来的整整一代优秀的产品经理。
从很多方面来看，这确实是一件好事。Google、Facebook 以及其他的科技公司（比如 Amazon、Uber、Snapchat、Twitter ）给我们带来了无数优秀的消费级产品，我们在软件开发上面也确实得出来了很多的总结，比如如何去创新、如何去构建充满活力的团队，如何去测试，迭代。
但是，Flatiron Health公司的产品战略副总裁兼CMO Ogi Kavazovic有更多的话要说，他认为，这个趋势之下是存在着遗憾的，也就是我们之前所提到的所有产品经理，在开发企业级科技产品的时候所使用的开发消费级产品的方式方法，已经不管用了！
在本次独家专访之中，Kavazovic 找出来了开发 B2B产品的时候，团队很容易卡住的两个地方，以及如何采取补救措施，让开发重回轨道。而问题的核心症结就体现在产品经理一味地迷信消费级产品的那套开发理念。
基于 Kavazovic 的从业经验，产品开发的周期和与客户之间的关系，在企业级产品和消费级产品之间是存在着巨大的差异的。而产品经理往往在下面的两点问题上出现偏差：
1.一味地沉迷于软件灵活开发理念之中，甚至会以牺牲清晰产品愿景为代价。
Kavazovic 说道：“最近，软件灵活开发理念简直成为了无所不在的圣经，无论你是产品管理还是工程开发，都逃脱不了这些概念。但最终我们得到的是什么呢？一切工作都是建立在短期冲刺之上，完全没有清晰的产品愿景规划。而这在面对企业级客户时，是万万要不得的。
当直接面向客户的团队与采取了“灵活软件开发策略”的组织对接上后，接下来的冲突就在所难免了。销售代表会对产品经理说：“嘿，我的客户一直在询问我们的产品研发进度，接下来的一年时间有什么打算。”而这个时候产品经理会说：“噢，我们还不确定。毕竟，我们是灵活开发团队嘛。”这个语气之中还会存在一些鄙夷和不耐烦。执着于灵活开发策略的团队，往往是在一到三个月的时间框架里去思考问题，他们重视的是软件开发的灵活性，拒绝做出长期的承诺。
灵活开发策略的真正短板就体现在：“太过短视，这会让销售团队和 BD (商业开发）团队非常难办。他们在促成未来 5 年后的订单，或者形成某些重大合作关系上面，会非常的困难。
Kavazovic 说道：“在 B2B 的公司里面，团队之间紧张的关系会立刻形成。这种局面只有在一种情况下能够缓解，那就是销售和营销的工作有了起色进展，然后产品的开发会依循进度找到它的方向。短期来看，这似乎是一个出路，但是如果稍微时间尺度拉长一些，你就会看出来这里面潜藏的隐患：营销会一直引领产品开发，产品管理团队的人会心生疑惑，到底是由谁来负责产品整体方向上的把控？”
Kavazovic 回忆起来自己的经历：他之前的公司 Opower 就拥有一大批非常杰出的产品经理，他们都是来自于 Google、eBay 还有 Amazon 这些世界顶级公司。他们把之前的一整套成熟的产品开发理念搬了过来，第一次尝试使用 OKR（目标与关键成果），大家都很满意。事实上，大家就是在把B2C的那一套思路应用过来，为了让自己的开发保持足够的灵活，还专门限定了“产品开发路线图”的时间框架限定在 6 个月内。其实坦白来说，3个月以外的事情，很多就没那么确定了。
但是，当 Opower 公司从一个大客户那里拿到了下一个 RFP（需求建议书），但就是因为缺少长期的产品愿景规划，很快就出现问题。
Kavazovic 回忆道：“这个单子在那个行业里面绝对算是大单子，一个有着 5 年时间跨度，跟某个公用设施公司进行合作的项目。客户当时明确提出来他们想知道在 18 个月到 24 个月之后，我们能开发出来什么功能。而那时候，我们 Opowers 的销售和营销团队被打了个措手不及。整个团队把自己关在办公室，埋头开会想了 10 天的时间，搞出来了一个产品开发方案，用来满足客户的诉求。”
最后当然迎来了他们所期望的结果，皆大欢喜，很快双方就签署了协议。但在具体的产品开发阶段是非常痛苦的。团队成员卡在进程当中动弹不得，因为当时的产品规划书是在很短的几天时间内临时抱佛脚搞出来的。真的浪费了大量的时间。后来团队一直很后悔，说本应该去做更多的调研，确立更实际的愿景，这样接下来的工作大家才有信心。
2.“灵活开发”理念会让开发者更执迷于用户调研，而没有将精力放在更好的理解市场趋势上面。
B2B 产品开发容易偏离轨迹的第二个因素是：开发者很容易就忘记了这样一个事实：“用户并非买家”。
对于 B2C 产品经理来说：这一番结论听起来简直是有点荒唐可笑。当然用户应该被摆放在最高地位的啊！在消费者领域，这个观点确实是成立的。但是在 B2B 的世界里，情况可就不一样了。在最终的购买决策上面，用户并不具备足够的影响力。
一个部门的副总经理有可能是最终的买家，而他底下的整个团队才是真正使用这个产品的人群。当你在尝试着把产品卖给企业的时候，你需要更好的了解影响购买决策的每一个关键因素。
如果你要想去仔细聆听市场的声音，那么你必须全面地考虑各个方面的因素，比如你的竞争对手的核心竞争力是什么，接下来的行业规范监管条例会是什么，当然还有你的最为重要的客户内心的诉求和愿景。（这里的客户包括了现有的客户以及潜在的客户）
Kavazovic 说道：“所有这一切因素都需要仔细地考虑，这样才能做出合理的产品策略。而这势必是需要做很多的工作。尽管在 B2C 领域，现在已经有了很多堪称典范，可供效仿的做法，比如做用户调研，但是在全盘考虑所有因素，汇总纳入到你的产品开发路线图上的时候，往往是存在着空白区域的。于是，这样带来的后果就是，产品开发团队很容易只关注某一个部分，比如用户调研，而缺乏宏观整体战略方向上的把握。”
往往，这样的醒悟会出现在销售团队进场的时候。当时，我们认为自己在 Opower 做的还是不错的。现有的客户十分满意，我们也相信自己是从用户的角度去开发市场上目前最棒的产品。但不知道怎么回事，我们丢掉了三个十分重要的订单，它们都跑到了我们的竞争对手那里。这家跟我们是竞争关系的公司，其背后的投资人是一位来自硅谷，感兴趣于清洁科技的亿万富翁。
很快，我们发现这家公司步步为营，攻城掠地。因为它有着一个更加宏大的平台愿景，跟市场接下来的发展方向紧紧契合，也跟产品未来几年后的形态紧密相关，而且它还准备了非常多具备说服力的展示资料及PPT。我们眼睁睁地看着我们的客户开始一步步走向这家公司，而我们却无能为力。最要命的是，这家公司甚至一款像样儿的产品都还没有！
在 B2B 的世界，你可以拥有非常优秀的技术储备，而且打造出卓越的用户体验。但是，你仍然无法在“未来”打败你的竞争对手。
在《To B 公司的产品经理们，是时候停止对“敏捷软件开发”的执念了！（上）》中，Flatiron Health公司的产品战略副总裁兼CMO Ogi Kavazovic提出了开发 B2B产品的时候，产品经理容易卡住的地方。那么解决方案是什么呢？
如何从 B2C 的既有教程逐渐过渡，开始满足 B2B 行业里的客户需求，其实要搭建起这样一个桥梁，你只需要做一件事：采取一种混合式的战略来制定你的商业拓展方案。
从 Kavazovic 的从业经验来看，前面的各种问题归根结底就是一句话：科技圈往往把“敏捷开发”和“长远规划”分开来，将它们视为水火不容的两个极端。其实，这完全错误。它们之间是存在着重叠的部分的。而作为创业者，他是可以将两种方式结合起来使用的。
在这里需要引用一个不怎么频繁在 TechCrunch 上露脸的人所说的话，他就是 Dwight Eisenhower（埃森豪威尔将军）。 他说：“计划是无用的，但是计划却又是必不可少的。” 这句话本身就弥合了“灵活”和“规划”之间的裂痕。这就是军队几十年来一直奉行的信条。
埃森豪威尔很清楚，任何的战略，在面对到对手的那一刻就完全过时掉了。而 Kavazovic 也想借鉴这种理念，想要更加现实一些。这个理念体现在科技圈就是：在产品设计的维度，跟用户接触的时候，任何长期的规划和产品愿景都不复存在。
敏捷开发的作用就是保证你能打造出非常棒的用户体验，但同时你还要记住：将它与整体产品路线图给区分开来。敏捷开发是满足用户的需要，而整体产品路线图是为了满足买家的诉求。
为了满足这两点，你需要采取两个步骤：第一步：形成一个长期的产品愿景；第二步，一旦从愿景细化到细节，你需要建立一种灵活的产品开发文化。
Kavazovic 说道：“如果你是一位B2B的产品经理，你现在有两个可以实现的目标。首先：一个站在最高处的路线图，我认为最理想的时间框架是18个月到24个月。这个文件的名字应该叫做愿景路线图，其中包括了若干条指导性的纲领原则。它不仅仅能鼓舞团队内部的士气，而且也能帮助你寻找到战略合伙人，相信你在长期来看都是他们心目中理想的合作伙伴。好处非常之多。”
而在每一天的践行过程当中，你同样需要一个短期的开发路线图。这个路线图的内容就回归到了基本现实层面。它的时间框架应该是从明天到三个月。
第一部分：愿景路线图
不管你的初创公司规模有多大，整个公司都是需要一种全体成员都要融入的参与感的，每个成员都要觉得自己是这个项目中必不可少的一环。任何一个产品项目，都是跨部门的团队集体的工作成果。Opwer 的开发持续几个月，但整个流程都被仔细地模式化了。
也就是说，每一个部门在“战略规划小组”里面都有一个代表，比如执行团队、客户支持团队、以及 BD（商业开发团队），当然也包括了产品管理团队和营销团队。
这个容纳了多个部门代表的“战略规划小组”的目标如下：
第一个目标是“市场需求文件”，这反映出当前市场的声音，文件内容的提供者包括了多个部门，比如销售员听到的内容，对营销团队工作的分析评估报告，业务代表对每个客户所展开的调研。如果你花时间去做这件事，大量来自市场的真实反馈就会出现。 最后，这些整理归纳好的文件会直接送到产品领导团队的手中，他们来决定哪些是可行的，哪些是可以用现有的技术来进行解决的。
但是，这还没完。这个愿景路线图还要经过不少于两轮的复核。首先是让领导团队进行最后的把关，其次是让整个公司所有人一起来复核。这个工作量是很大的，但是带来的好处也是无比巨大的。因为它以一种系统有条例的方式，全面地吸收了市场的声音以及考虑了多个版块，多个角度的意见。最终形成的产品愿景和战略，每个人都明白，都为之感到兴奋，备受鼓舞。
第二部分：开发路线图
开发路线图的制作，完全归属于产品经理和工程师的职责范畴当中。他们需要基于上述路线图，努力地拆解各方面的因素，标清楚哪些是可行的，哪些是接下来要完成的，以什么方式来完成。
在Opower公司，这个过程是由技术负责人和PM牵头，花费一个星期的时间来完成的，每个季度一次。
在Flatiron公司，团队也将这个目标叫做：“透明路线图”，它的目标就是为了指引不同的职能部门每天实际运营活动，内容有很多，比如对那些一直等待某个具体功能更新的关键客户进行及时的通知，对接下来准备展开的新一波宣传提供相应的内容，或者让客户成功团队给已有的客户及时推送目前产品做了哪些改进。而更为关键的，是要将这个路线图里的进展，跟总体战略进展图进行一个比较。
这两份路线图相互关联，却又各有不同。随着时间的推移，你会不知不觉中执行了3到4份短期的开发路线图，而忽然你发现你已经完成了一份横跨两年的愿景路线。
Opower一路走来之后，回望过去发现了一个非常有意思的结论。过去人们总说长期计划没有什么现实意义，基本最终执行的跟当初设想的南辕北辙。但是，在Opower团队的执行下，最终他们将一开始所设定的80%的 愿景全部加以实现，而在当初预估的时间和预算上面，他们的误差度竟然低于 20%！
能做到这一切，其实就是归功于团队一方面严格坚守最初的愿景，另外一方面在功能层面进行不断的微调。
沟通，无论对内部的员工还是对外面的客户，都要传递这样的信息：一切都是按照路线图有条不紊的进行！
很多初创公司在分享接下来一到两年时间里要做什么事情的时候都显得十分的犹豫，，胆子稍微大一点的人充其量也就是大概说一下。这样的顾虑是可以理解的。毕竟，如果一个客户对详细的规划产生的兴趣，执着于某个功能的出现，但最后这个功能没有做出来，这可怎么办。如果你在接下来的时间，改变了主意，那又该如何是好？是不是什么都不说才是最为安全的策略呢？
事实恰好相反。绝大多数的客户都明白，事情是会变的，工作重点也是会变的。他们很清楚，我们会拿出更好的解决方案。一旦你现在形成了一份自我感觉非常不错的路线图，那么请不要犹豫，分享给你的客户。看看大家的反馈是什么。哪些地方大家觉得比较兴奋，哪些又反映较为平淡？
如果随着时间的推移，项目执行的过程之中出现了偏差，这时需要你耐心地给他们进行解释。他们会理解的。在你来我往的互动当中，商业关系中最难能可贵的信任就出现了。
让战略制定成为一次运动会！
在Flatiron公司，Kavazovic和他的同事们将跨部门的战略制定理念推到了极致！
每一个部门现在都要出一份战略路线图，从现在开始到18个月的，完全是针对每个部门自己的产品线来写。然后把这份战略路线图呈交给领导层。最后，公司将每个部门所制定的战略规划集中在一天里，给所有人展示，让大家一起讨论，对于公司来说什么战略才是最为合适的。
在集中展示的那一天，Flatiron仅能容纳80人的会议室里装满了超过100名的员工，还有很多是直接实时连线的。从早上8点开始一直这个会开到了下午的6点。来自公司各个板块，各个角落里的员工都有机会站在台子上，从他们团队的视角出发，谈公司为期18个月的战略应该如何规划制定。
此次活动的效果出人意料的好！所有人都可以站在公司整体的高度去思考事情，每个人都为他手头上的工作感到兴奋。有些领导之前有过顾虑，担心这样的一场将透明度推到极致的活动会最终带来混乱，其实这种情况完全不存在。大家集思广益，利用集体智慧来形成对公司最有利的结论。
大家都真正感受到了自己是公司集体中的一员，一种非常强烈的参与感，让所有人都紧紧地围绕着战略来进行讨论、展望。当公司达到了一定的规模，其中最为棘手的一个挑战就是：要让所有人能够往一个方向前进。
而作为一家B2B的公司，上述的开发方案能够让公司稳稳地航行在既定路线之上！
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