“那些年等过的大雨，那些年等过的爱情，气象局，好想告诉你，告诉你我没有忘记……”说好的冷涡暴雨呢？
——小星写在今天的推送前
暴雨爽约，推送每天准时来！今天我们分享的这篇文章来自肿瘤大数据创业公司Flatiron Health的首席营销官兼产品战略高级副总裁Ogi Kavazovic（下图）。
近几年，从Facebook、亚马逊、Uber等巨头公司“生产”出来了很多产品经理，他们改变了许多固有模式，让人们知道应当如何创新、如何组建快乐的团队、如何测试、迭代产品、如何向他人学习……但是，当这些产品经理把B2C的产品模板套用到B2B行业时，就真的是「作死」了。
Kavazovic说，产品经理从消费行业进入B2B行业后，会把他们全部的策略都带上。问题是，B2B行业的产品开发周期、客户关系跟从前完全不一样。Kavazovic列出了B2B产品走向失败的两个最常见问题，以及如何把它们拉回正轨。
牺牲清晰的产品规划换取速度
这年头，速度是产品管理和开发的核心法则。但过于追求速度和短期成果，会导致产品缺乏完整规划。此外，它也无法兼容企业客户和伙伴的长远规划周期。
当客户管理团队遇上敏捷开发产品团队时，这种不兼容性很快就会成为障碍。销售代表可能会对产品经理说，“我的客户问我，明年产品会有什么改进？”产品经理回答说，“我们也不确定，我们习惯敏捷开发。”一般产品团队的规划目标只有1-3个月，他们注重敏捷性和可选性，而不喜欢做长期规划。
敏捷开发的劣势在于，短期规划会让销售团队和业务拓展团队很难完成大额的5年交易，或达成重要的战略合作关系。
但这很快会让B2B公司内部关系变得紧张。通常销售或营销团队会仓促之间进行产品规划，临时解决这个问题。
虽然短期来看问题算是解决了，但如果你放任这种行为，很快营销团队的规划会成为事实上的产品规划，产品管理团队会开始疑惑，是谁在设计产品，销售、营销和业务拓展团队吗？
在我之前的公司Opower，产品经理们都来自谷歌、eBay和亚马逊，他们都非常优秀，带着一身的经验。但他们同时也带来了另一条B2C行业的价值观：为了保护产品团队，维持敏捷开发，他们将“产品路线图”控制在6个月以内。
当Opower从一位大客户处拿到需求建议书时，缺乏长远规划很快酿成大问题。那是一份和全国大型机构的5年合作计划，客户准备在18-24个月内推出产品。自然而然地，客户想要2-3年后的功能规划，而Opower的销售和营销团队毫无准备。当时交易谈判已经进行到最后阶段，我们一定要拿下这笔交易。于是，Opower团队日夜兼程，10天之内制作出了一份满足客户需求的产品规划。
最后结局当然是好的，交易成功了。但在接下来的2年里，我们抱着一份半生半熟的产品规划，经常通宵赶工。那过程有苦有甜，我们多希望能多一些时间来进行正确的调查，拿出一份自己有信心的长期产品规划。
关注用户调查，忽视市场动态追踪
很多时候，B2B产品经理还会忘记，用户并非买家。
在B2C产品经理看来，这句话简直触犯了他们的底线。没错，在消费领域，如果用户喜爱你的产品，那你就是走在正轨上。比方说谷歌地图很棒，大家都想用它，那就等于成功。
而在B2B行业，用户对决策的影响没那么大。比方说，部门副总裁可能是买家，但真正使用产品的是这个部门的成员。当你向企业出售产品时，你需要了解影响其购买决定的每个因素，很多时候，哪怕产品非常好，也不一定成为第一候选。因此，你需要倾听的不是用户的声音，而是市场的声音。
倾听市场的声音要求你从更广的视野着眼——竞争对手是怎样宣传的，相关政策规定是怎样的，你最大、最重要的客户的需求是什么。
在制定产品战略时，这些东西都需要全面考虑，这需要大量调查工作的。虽然B2C行业有很多标准化的用户调查手法，但还是有一些空缺。
当Opower销售团队接手时，问题出现了：我们以为一切都很顺利——客户们很满意，我们也有信心（从用户体验的角度来看）提供了市场上最棒的产品。然而不知怎么回事，接下来的三笔交易我们全都以失败告终。
一家由硅谷知名亿万富翁投资的新清洁科技公司登场了，我们很快发现自己输在了哪里，那家公司对市场走向和产品规划有着全面的认识，并对客户进行了演示。于是我们看到，客户开始跟一个还没有现实产品的公司合作。
在B2B世界，即便你技术含量高，用户体验佳，在一个着眼于“未来”的竞争对手面前，仍然不值一提。
解决方案：采用混合型战略规划方式
上述两个问题的出现可以归结为一个原因：也就是敏捷开发和长期规划并非如科技行业长久以来所刻画的那样，是不能兼得的“鱼”和“熊掌”。
我一直记得艾森豪威尔将军所说的名言，他说，“计划不一定有用，但不可缺少。”第一次读到这句话的时候，我想到了军队里保持行动化和战略决策的矛盾。艾森豪威尔明白，任何战斗前制定的计划在和敌军初次交手之后可能就会作废。
将这一理念植入科技行业就是：没有哪份长期计划或产品规划能在和用户沟通后‘存活’下来。不可避免的是，如果你执着于一份长期规划，而没有根据用户反馈进行迭代的机制，那么最终一定会开发出用户不想使用的功能，这时候你要从头再来，甚至整个产品都面对失败的惨境。
消费产品销售和企业产品销售之间还有一个重要区别：销售给用户 vs 销售给买家。
在检测产品体验成功与否方面，敏捷开发确实是一项实用策略。但需将其与整体产品路线图区分开来，就后者而言，你需要满足买家的需求。为此，你需要采取双管齐下的方式：（1）制定长期产品规划；（2）在细节方面，培养一种灵活的开发文化。
如果你是一位B2B产品经理，那么你首先需要一份高质量的产品路线图——我认为比较合适的时间线为18-24个月。这份路线图应当包括指导性原则，应当让人感到兴奋！
其次，在每天的开发工作中，你需要短期的产品路线图。在这份路线图中，你要理清面对的现实问题，针对未来三个月的工作，剖解每一个产品功能，让工程师们一拿到图就知道从哪里下手。
作为一家创企，你需要让所有人认同你的规划，并产生主人翁意识。Opower的规划长达几个月，并通过一定形式确定下来：每个部门派一名代表参加战略规划团队，包括行政团队、客户支持团队和商务开发团队，自然也有产品管理和营销团队。
这些团队代表一起，制定了一份叫做市场需求的文件——反映市场声音，其中包括销售人员的所闻所见，产品营销团队的分析，以及账户管理人员获取的信息。如果你花时间做这些事，你会发现公司内可挖掘的市场信息其实有很多。
这份规划制定完成之后，需要至少两轮评审，采集相关反馈。首先是管理团队，之后是整个公司。听起来好像工作量很大，确实如此。但它的好处也很明显，那就是让所有人都井井有条地参与进来。完成评审后，你的产品规划和战略会得到充分理解，大家也都对其感到兴奋，充满工作的动力。
阶段开发路线图
这份路线图面向产品经理和工程师。他们的工作是根据大量影响因素，进行分解和整合，选择下一步应当开发的功能，以及开发方式。
在Opower，每个季度都会由技术领导和产品经理一起，制定一周工作计划，也就是开发团队下一步应当如何对产品进行迭代。
同时，对待这份产品规划，你也应当保证内部之间，以及与客户之间的沟通，确保其走在正确的方向上。
大多数客户都很乐意看到产品改变，哪怕他们所处的是一个拥有100多年历史，几乎没有风险可言的电力公司。客户们会自然地认为，许多产品细节会在18个月内发生改变。
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